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集模具研發(fā)制造、塑料制品加工生產、工貿于一體-臺州市黃巖金馬泰模具有限公司
前言
向成功的標桿企業(yè)學習，向從實踐中總結的管理精髓學習，永遠是我們最明智的選擇。華為一直非常重視項目管理，項目管理在促進公司發(fā)展、實現商業(yè)價值、推動人才培養(yǎng)等方面發(fā)揮了重要作用。
華為的項目管理是一種業(yè)務運作模式。華為“以項目為中心”的運作不僅僅是一組實踐或工具，更是一套相對完整的管理體系，包括政策、規(guī)則、流程、方法和IT工具平臺、組織運作和評價等要素。這些要素在項目管理實踐中集成應用，并通過一套三層的管控機制，有效開展項目、項目集和項目組合管理，實現商業(yè)價值。
華為首先在營銷和研發(fā)等體系引入項目管理，并經過多年實踐推廣至目前的變革、基建等領域。截至2018年，華為已擁有各類認證的各級別專職項目經理近5000人。
強底氣，建設項目管理體系 華為的商業(yè)實踐離不開公司戰(zhàn)略的指導，華為的項目管理體系有效地支撐公司戰(zhàn)略落地。該體系不僅包括項目本身的業(yè)務運作環(huán)節(jié)，同時也包括支撐項目的管理系統，涉及授權、考核、評價與激勵等多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級項目管理體系。
1、用項目組合管理價值
以項目為中心的項目管理體系，牽引華為組織結構從“以功能為主、項目為輔”的弱矩陣，向“以項目為主、功能為輔”的強矩陣轉變，它包含項目組合、項目集、項目三個層次，而華為代表處、系統部和項目組分別對項目組合、項目集和項目負責。
代表處是客戶組合和產品組合管理的主體，承擔華為戰(zhàn)略目標實現的責任，是一個經營單元。代表處以年度預算為基礎，在代表處層面優(yōu)化資源配置，促進優(yōu)質資源逐步向優(yōu)質客戶傾斜。系統部是項目集管理的主體，對經營目標的實現和客戶滿意度負責。項目組是項目管理的主體，基于契約開展優(yōu)質、高效的交付，對交付進度、質量和客戶滿意等項目經營目標負責。
2、關注商業(yè)價值實現
項目概算、預算、核算、決算是項目管理中的關鍵活動。
其中，概算是基于設備、服務成本和相關成本測算項目損益和現金流，80%的項目成本在概算階段需要確定;預算基于概算，根據合同確定的交付承諾，結合交付計劃和基線對項目執(zhí)行周期內的收入、成本的現金流設定財務基準;核算是項目管理的“溫度計”，準確地記錄歷史、描述現在，通過預測來管理未來;作為最后一次項目核算，決算是項目關閉時的“秋后算賬”，它通過經驗教訓總結改善后續(xù)運作，刷新基線。
3、科學度量成熟度
對于項目管理體系的成熟度，華為從組織、PMCoE、項目三個維度來度量。
組織級度量標準從低到高分為5級：
①初級：公司不具備或未使用項目管理技能;
②推行：公司有基本的項目管理技能，偶爾使用，但不連貫，還處于開發(fā)過程中;
③運行：公司項目管理技能健全并全面運行，具有標準統一的流程;
④集成：公司項目管理技能嫻熟實用，高度集成，在公司內持續(xù)使用，結果可預測;
⑤領先：公司項目管理技能達到世界領先水平，成為業(yè)界最佳實踐。
聚人氣，培育項目管理文化 德魯克說：“管理雖然是一門學問，一種系統化的并到處使用的知識，但它同時也是一種文化。” 華為一直強調，資源是會枯竭的，唯有文化才生生不息，永不枯竭。 華為項目管理文化包含如下三種文化： ①理念文化，即公司價值觀，項目管理價值觀，高層領導的支持; ②制度文化，即規(guī)范的公司項目管理體系，明確的項目管理能力框架，匹配項目管理需要的組織架構; ③行為文化，即職業(yè)化的項目管理行為，卓越的領導力、戰(zhàn)略和商業(yè)管理能力，健康的項目管理生態(tài)圈。 華為項目管理文化與華為企業(yè)文化一脈相承，是華為核心價值觀的內涵在項目管理活動中的延伸和豐富，華為項目管理文化的精髓包括如下幾方面： 1、以客戶為中心
客戶需求是華為發(fā)展的原動力，為客戶服務是華為存在的唯一理由。為此，華為實行以客戶為中心的作戰(zhàn)方式，將支點建立在離客戶最近的地方，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。同時，華為通過建設業(yè)務、流程、組織保障與信息化系統，建設以客戶為中心的科學的管理體系及平臺，支撐精兵作戰(zhàn)，保障客戶價值的成功實現。
2、契約精神
華為堅持以誠信贏得客戶，誠信是華為最重要的無形資產。契約精神的本質是一種雙向的聯系和規(guī)范，以立約方式確定人與人之間的互動關系。項目管理中的契約精神，就是項目成員擁有一種心理契約，養(yǎng)成按規(guī)則辦事的習慣。
為確保契約精神得以貫徹執(zhí)行，華為的具體做法為：
①與公司立約，明確以項目為中心的政策、方法和流程，制定考核機制;
②與客戶立約，“客戶的信任要靠不斷的艱苦奮斗得來。沒有客戶的支持、信任和壓力，就沒有華為的今天”;
③與員工立約，簽訂項目關鍵績效指標(KPI)，實現高質量交付。
3、結果導向
華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。華為建立以結果為導向的價值評價體系，將項目KPI納入個人績效承諾書，貫徹結果導向，傳遞市場壓力。同時，華為堅持以奮斗者為本，建立基于給客戶、上下游和團隊帶來的貢獻和價值，以結果為導向的任職資格制度，使奮斗者獲得合理的回報。
4、團隊協同作戰(zhàn)
在“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊合作方面，華為有著名的狼性文化，即目標一致、動作協同，同進同退、群狼眾心，充分溝通、絕對服從，超強耐力、永不放棄。狼性文化的本質是全面貫徹拼搏和團隊意識，因此每個人的適宜角色定位是決定團隊狼性的根本。
為達到上述目的，華為扎實開展項目管理文化建設。華為運用馬斯洛模型，分析員工需求，引導員工從低層次物質需求轉向高層次的文化需求，用制度牽引員工的行為，最終形成公司層面濃厚的項目管理文化氛圍，促進公司項目管理的成功，從而保證公司的商業(yè)成功。
